매몰비용과 기회비용에 대한 고찰

매몰비용과 기회비용에 대한 고찰

서   론

   사람들은 불확실한 미래에 대비하기 위해 많은 노력을 기울인다.

그러나  미래가 어떤 모습으로 나타날지는 아무도 알 수 없다.

미래를 정확히 예측할 수는 없지만 미래에 일어날 수 있는 다양한 모습을   가정해 봄으로써 불확실한 미래를 준비할 수는 있다.

사람들은 살아가면서 수많은 선택을 하게 되는데 선택을 할 때 반드시 다른 것을 포기를 해야 하는 기회비용이 있고 고려해서는 안 되는 매몰비용이란 것이 있다.

기회비용이란 내가 어떤 선택을 할 때 포기해야 하는 선택들 중 가장 큰 가치를 가진 것이다.

매몰비용과 기회비용의 의미와 각각의 비용들이 의사결정에 미치는 영향에 대하여 알아보고자 한다.

 

  

  

 

본   론

1. 매몰비용 및 기회비용은 무엇인가 ?

  가. 매몰비용의 정의

 

      매몰비용(sunken cost)이란 이미 지출되었기 때문에 회수가 불가능한 비용을 말한다.

물건이 깊은 물 속에 가라앉아 버리면 다시 건질 수 없듯이 과거 속으로 가라앉아 버려 현재 다시 쓸 수 없는 비용이라는 뜻이다.

경제학에 있어 매몰 비용은 이미 지출되었기 때문에 합리적인 선택을 할 때 고려되어서는 안 되는 비용이다.

예를 들어 이미 시작해버린 영화, 음악회, 연극 등의 입장권은 설사 재미가 없다고 하더라도 환불이 불가능하기 때문에 매몰비용이 되는 것이다.

일단 지출된 매몰비용은 다시 돌려받을 수 없으므로, 연연하지 말고 잊어버리고 새로운 미래를 위해 가능성을 찾는 것이 현명한 것이다.

다시 말해 과거는 과거로 돌려야 하며 그것이 미래의 어떤 의사결정에 영향을 주어서는 안 된다는 뜻이다.

그러나 우리주변의 많은 사람들은 매몰비용의 성격을 갖는 비용에 대해  이미 지출을 해 놓고 미련을 버리지 못해 비합리적 선택에 도달하는 오류를 자주 범하고 있다.

  나. 기회비용의 정의

      기회비용(opportunity cost)이라는 것은 무엇인가를 선택하기 위해 반드시 무엇인가를 포기한다는 것을 의미한다.

일정한 생산요소를 가지고 어떤 생산물을 생산한다는 것은 그만큼 다른 생산물의 생산을 단념하는 것과 같은 것이다.

기회비용이라는 것을 파악하고 어떤 선택을 잘 하는 사람들을 합리적인 사람(rational people)이라고 한다.

이런 사람들은 목적을 달성하기 위해서 체계적이고 계획적으로 최선을 다하는 사람들이다.

기회비용은 기회원가(機會原價)라고도 한다. 기업가가 특정한 선택을 하였기 때문에 포기한 나머지 선택의 가치를 말하는데 기업에 투자한 돈을 은행에 예금했다면 이자를 받을 수 있는데, 기업가에게는 이 이자가 기회  비용이 된다.

현실적으로 생각해보면 어떤 선택이 모두 0, 1을 나누는 것은 아니라는 것을 쉽게 알 수 있다.

예를 들어서 밥을 먹는 것을 시간이라는 측면에서 따져보면, 시간을 절약하기 위해서 밥을 완전히 먹지 않거나, 밥을 원하는 만큼 먹기 위해서 시간을 무한정 투자하는 2가지의 선택에서만 선택을 하는 것이 아니라는 점이다.

즉 경제학에서 말하는 선택은 0~1까지의 무수한 부분들을 포함하는데  많은 선택사항들 중에서 현재의 행동에서 조금씩 바꾸어 적응하는 것을 한계적 변화(marginal changes)라고 부른다.

그럼 사람들은 어째서 선택을 하거나, 변화를 꽤하는 것일까?

많은 이유가 있겠지만 경제학자들은 그 원인을 경제적 유인(incentive)이라고 한다.

경제적 유인에 의한 효과는 광범위하다. 기회비용의 사고방식은 경제이론의 분석도구 중에서도 중요한 것으로 특히 정책 입안자에게 중요한 자료로 사용된다.

2. 매몰비용 및 기회비용의 위험관리

  가. 매몰비용이 미치는 영향

 

     매몰비용은 이미 투자하여 미래의 의사결정에 대한 정보가치도 없고 우리의 통제에서도 벗어난 것이지만 많은 사람들은 매몰비용의 함정에서 벗어나지 못하고 매몰비용 때문에 계속 잘못된 결정을 내리게 된다는 것이다.

함정에 빠지는 이유를 본다면

  1. 예전에 자신이 했던 판단에 오류가 있음을 인정하기 싫어 하는

     인간의 습성

  2. 자신의 판단 잘못으로 그 많은 자원을 낭비한데 대한 자책감

     때문이다.

하지만 투자는 과거가 아닌 현재를 기점으로 앞으로 치러야 할 비용과 누려야 할 혜택의 경중에 따라 결정 되어야 하기 때문에 매몰 비용의 함정에 빠져드는 것을 막을 방도가 필요하다.

  1. 객관적 시각에서 앞으로의 혜택과 비용만을 고려 할 수 있는

     시스템에 의한 평가.

  2. 의사 결정자 자신의 판단은 항상 잘못될 수 있음을 인정 할 수

     있는 유연한 자세와 용기.

  3. 매몰비용의 포기를 자원의 낭비로만 보지 않고 새로운 변화의

     필요성을 알려준 정보의 댓가로 받아들이는 긍정적 사고 등

이상의 방법으로 현재의 손실을 최소화 하고 미래에 자원을 집중하여 새로운 수익원을 발굴해야 한다.

   나. 기회비용이 미치는 영향

 

      기회비용이라 함은 어떠한 것을 선택함에 따라 포기하게 되는 최대의 비용을 의미하는 것으로 회계에서의 비용과는 다른 경제학적 비용의개념이다.

실제로 산출되는 비용과는 다른 개념이지만 현실경제의 경우에서는 실제 산출 비용과 비교할 수 있는 그에 따른 대가의 의미로 받아들이면 된다. 결과적으로 선택을 할 수 있게 하는데 큰 영향을 미치고 있기 때문이다.

예를 들어 어떤 큰 공장을 짓는데 기회비용 개념을 적용하게 되면 다른 수많은 기회비용이 존재하겠지만 단순히 가장 큰 피해 비용은 산림파괴에 따른 비용이라 생각하면 이것이 바로 기회비용이 되는 것이다.

총 비용은 산림 개간비용 + 공장 설립 비용 + 산림 파괴에 따른 부수  비용이 된다.

만약 산림 파괴에 따른 비용(기회비용)이 작다면 공장 설립을 그대로 진행하겠지만 그 비용이 너무 커서 공장 설립에 따른 혜택보다 커진다면 경제학적으로는 공장을 설립하지 말아야 한다는 결론이 나오는 것이다.

  다. 위험관리는 가능한가 ?

 

      불확실성은 많은 경우에 부정적인 영향을 미치는데, 이처럼 불확실성 중에서도 부정적인 영향을 가져오는 것을 위험(Risk)이라고 하며 이는 나쁜 일이 일어날 가능성이라고도 할 수 있다.

위험이란 상대적인 것이다. 즉, 어떤 사람에게는 위험이지만 다른 사람에게는 기회가 될 수도 있다.

위험에 관련된 개념으로는 '위험요인(Risk Factor)'과 '위기(Crisis)'의 2가지가 있다. 발생 원천에 따른 기업의 위험요인은 내부, 외부로 나누어 볼 수 있다.

  ○ 내 부

    - 제품 불량이나 파업, 화재와 같이 회사 내부적으로 예기치 못한 사건

       을 유발할 수 있는 위험요인으로 완전히 제거하기는 어렵지만 기업

       차원에서 품질관리, 안전관리 등의 노력으로 감소할 수 있다.

  ○ 외 부

    - 산업의 위험요인 : 자사 제품을 구매하는 소비자 성향의 변화와 대체

       품  판매 또는 새로운 경쟁사 등장에 따른 변화 등 가장 중요한 것은

       소비자 측면의 시장위험

    - 거시적 위험요인 : 경기침체, 전쟁, 정치불안, 노동문제 등 사회적인

       위험요인

다양한 위험요인을 수치로 계량화할 수 있는 계량적 위험과 비계량적 위험으로 나누어 보다 정교하게 관리 파악할 수 있다.

   - 계량적 위험 - 시장 및 신용위험 요인들로 이자율의 변화,

      신용등급의 변화 등 이미 계량화되어 있는 지표들의 추세 분석

   - 비계량적 위험 - 산업 및 거시적 위험요인들로 조기 감지를 위한

      체계적인 노력 필요

기업이 직면할 수 있는 위기는 위험요인이 어디에서 발생하느냐에 따라 외부적 위기와 내부적 위기로 나눌 수 있다. 위험요인이 발생하고 현실화되는 속도에 따라 나뉜다.

  ○ 돌발적 위기

    - 외부 : 전쟁, 유가폭등, 주가폭락, 특정 국가의 채무 불이행에

                 따른 어려움 등

    - 내부 : 제품 불량이나 사고와 같이 회사 내부의 예기치 못한

                사건으로 인한 위기

  ○ 점진적 위기

    - 외부 : 소비 트랜드 변화, 유통채널 변화, 산업간 경계의 붕괴,

                 노동조건의 변화 등

    - 내부 : 자사의 핵심역량이 약화되거나 조직․문화적인 문제가

                 불거지거나 임직원 이탈로 인한 정상적인 운영이 어려운

                 경우 등

최근 기업에서는 전사적 위험관리(Enterprise Risk Management)가 주요한 이슈로 부각되고 있다. 전사적 위험관리에서 '전사(全社)'라는 용어는 2가지 의미가 있다.

  - 첫째, 위험요인들을 관련 부문에서 개별적으로 관리하는 것이 아니라

              회사 전체 차원에서 관리한다는 것

  - 둘째, 여러 사업부문을 가진 회사의 경우 사업부문간의 위험 포트

              폴리오  도 고려한다는 것

이 같은 전사적 관점에서 위험관리를 수행하기 위해서는 각 부문의 업무범위를 뛰어넘는 권한을 가진 위험관리 책임자(CRO; Chief Risk Officer)가 필요하다.

   라. 불확실성을 찾는 방법

 

      불확실성을 파악하는 것은 미래를 예측하는 것과는 명확히 다르다. 미래를 예측하기 위해서는 불확실성을 파악해야 하는 것 뿐만 아니라, 각각의 불확실성 요인이 어떻게 움직일 것인가를 예측해야 한다.

섣불리 미래를 예측하기보다는 불확실성을 구성하는 요인들을 파악하는 것에 초점을 맞추는 것이 현실적으로 더 의미가 있다.

○ 브레인스토밍(Brainstorming)

   단시간 내에 많은 사람을 동원해서 아이디어를 도출하는 기법으로, 다양

   한 불확실성을 효과적으로 파악할 수 있다.

   브레인스토밍에서는 도출된 아이디어를 구체화하고 현실성을 평가하는

   것은 다음 단계의 과업이며, 적극적으로 토론하되 도출되는 아이디어의

   현실성이 낮더라도 다양성이나 혁신성이 높도록 해야 한다는 점을 강조

   한다.

○ 명목집단기법(Nominal Group Technique)

   다수의 참석자로부터 다양한 아이디어를 끌어내고, 그렇게 도출된 아이

   디어 중 가장 적당하다고 생각되는 아이디어를 선택하는 데 활용되는

   회의 진행기법으로 브레인스토밍에 비해 도출되는 아이디어의 다양성이

   나 혁신성은 낮을 수 있으나 현실성은 훨씬 높으며 브레인스토밍에서 도

   출된 아이디어를 구체화하는 데 활용할 수도 있다.

   사고의 워밍업단계에서 이때 참석자 중 진행자를 반드시 선발하는데 이

   점이 브레인스토밍과의 다른 점이다.

   명목집단기법을 실행할 때 진행자는 특정 아이디어를 지지하지 말고, 중

   립을 지켜야 한다.

○ 델파이(Delphi)

   전문가들이 만나지 않고 서면으로 서로의 의견을 참조하는 과정을 통해

   서 아이디어를 내고 그 방향을 수렴하는 방법으로 즉, 전문가들이 집단

   토론을 거치지 않고도 간접적으로 상호작용하게 하는 방법이다.

   델파이는 참석자들이 한 자리에 모여서 행하는 것이 아니라는 점을 제외

   하면 명목집단기법과 유사하다.

   델파이의 절차는 설문 조사, 작성된 설문지를 수집 분석하여 참가자들에

   게 다시 배포, 아이디어가 수렴될 때까지 위의 과정을 몇 차례 반복한다.

   반복회수는 3~4회로 제한한다.

○ 레이더 분석

   레이더를 보는 것과 마찬가지로 자사의 상품에 즉각적 혹은 잠재적으로

   위협이 될 수 있는 경쟁상품들을 일정한 공간에 그려보는 분석 방법이

   다.

○ 파레토 법칙(Pareto 法則) 또는 80대 20법칙

   전체 결과의 80%가 전체 원인의 20%에서 일어나는 현상을 가리킨

   다.  예를 들어, 20%의 고객이 백화점 전체 매출의 80%에 해당하는

   만큼 쇼핑하는 현상을 설명할 때 이 용어를 사용한다.

   2대 8법칙라고도 한다. 많은 분야에 이 용어를 사용하지만, 부적절

   하게 사용하거나 의미를 제대로 이해하지 못하고 사용하는 경우도

   많다.

○ 제로베이스(Zero base) 사고

   제로베이스 사고라는 것은 기존의 경험 그리고 편견, 사고의 틀을

   버리고 완전한 백지에서 부터 생각해보는 것이다.

   예를들면 많은 게임개발자들이 무언가를 발상함에 있어서 기존에

   나온 게임들로 부터 시작을 하면 해당 게임의 만들어진 틀 안에 갖

   혀 버리게 되어 참신한 아이디어 보다는 이건 이래서 안되고 저건

   저래서 안된다라는 네거티브한 상황에 도달하게 된다.

   따라서 여러가지 이유로 생각이 막혀 있을때, 원점으로 돌아가서 생

   각 해보면 기존의 통념에서는 생각할수 없는 참신하고 좋은 아이디

   어를 찾을 수 있게 됩니다.

         

 

 

 결  론

매몰비용과 기회비용의 해결 지향적 사고는 시간과 결과를 중요하게 생각하고 프로세서를 밟아 나가는 것이다.

해결 지향적 사고의 결과물인 해결책(Solution)이 가져야 할 특징은 SMART로 정리할 수 있다.

 

  - S (Specific : 구체성)

  - M (Measurable : 측정가능성)

  - A (Achievable : 달성가능성)

  - R (Relevant : 적합성)

  - T (Timely : 시의적절성)

해결 지향적인 사고를 위해서는 가설 기반사고가 필요하다. 가설기반사고란 실제로 정보를 수집하거나 분석활동을 하기에 앞서 그 과정이나 결과를 추정해 보는 것을 의미한다.

가설을 세우는 습관을 들이게 되면 판단력, 논리력, 창의력 등 전략적 사고에 필요한 능력을 강화할 수 있다.

자료를 수집할 때는 파레토 법칙이라고 불리는 20-80 법칙을 생각하는 것이 좋다. 20-80법칙은 중요한 결과는 소수에 의해 좌우됨을 의미하는 것으로 자연계와 사회현상에 모두 적용되는 법칙이다.

자칫 선입견이나 편견에 빠질 수 있는 가설 기반 사고의 균형을 잡아줄 수 있는 사고방법이 필요한데 이것이 바로 제로베이스(Zero base) 사고다.

제로베이스 사고는 기존의 선입견이나 막연한 감을 배제하고 모든 것을 원점(근본)에서 객관적으로 생각하는 사고방법으로 해결 지향적 사고를 지원하는 2개의 큰 축은 가설기반 사고와 제로베이스 사고다.